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小米的商業邏輯

邏輯神偷2020-10-15 07:59:20



提起小米相信大家都不會陌生,小米公司自雷軍創辦以來,一直持續保持著高速增長,除了手機業務之外,它獨特的生態鏈模式也創造了令人驚訝的成績:3年時間,小米生態鏈孵化了70多家公司。其中,有4家公司估值超過10億美元,3家年收入超過10億元人民幣,2017年小米生態鏈整體營收將超過1000億元。


在小米的生態鏈產品互聯圍繞著一個人、一個家庭正在形成一張很大的網,那么在未來,小米將演變成另一個形態的行業巨頭。有消息稱小米正在謀劃上市,就目前的小米的發展態勢來說,若上市成功,估值很可能達到2萬億,而雷軍持有小米77.8%的股份有可能會成為中國新的首富。


現在我對小米生態鏈的發展趨勢,整理出這篇文章提供另外一個不同的角度看小米讓大家可以更深入地理解小米這家公司背后的商業邏輯。

1. “遙控器電商”

小米的智能家居現在有很多設備,比如電視機、路由器、門禁、電飯煲、掃地機器人、空氣凈化器等等,它們都可以用一個統一的APP來控制。這個APP就可以說是所有小米家居產品的遙控器。于是這個遙控器就變成了一個非常大的物聯網流量入口。

那么這個入口到底可以創造什么價值呢?

它會提示你家居產品的現狀,并且可以直接在上面購買耗材。

舉個例子:

比如你家空氣凈化器的濾芯使用壽命到期,或者掃地機的刷子需要更換了,它就會實時提醒你,你可以直接在上面一鍵購買。假如未來幾年內小米研發出智能冰箱,可能它根據冰箱內的情況還可以幫你在生鮮網站上自動下單訂你所需要的食材、酒水、飲料。通過這個遙控器,就可以自動產生很多購買行為,而不需要用戶自己跑超市了。


2. “動車組”——小米生態鏈

2013年小米開始做生態鏈,現在已經擁有非常龐大的生態鏈企業群,截止2017年7月,小米已經投資了89家,目標是100家。

那小米生態鏈和小米之間的關系是合作呢,還是投資?現在小米投資了這些企業,持股比例基本上在5%~20%不等。為什么小米選擇投資這些公司,而不是找最好的企業來合作呢?

打一個比方:合作和投資,相當于火車和動車組的差別。什么意思?

我們常聽說一句話“火車跑得快,全靠車頭帶”?;疖囌械膭恿Χ际莵碜杂谲囶^的。但動車組就不一樣了,每節車廂都有自己的動力。也就是說不管是10節車廂還是100節車廂,連在一起都能保持單節車廂的速度。而火車呢,一個火車頭帶10節車廂還是100節車廂,速度肯定是不一樣的。

每一個小米投資的生態鏈企業,大部分都是創始人自己的,就相當于一個動車車廂,100家公司,就是100節動車,一起往前跑,速度就會非???。會爆發出驚人的力量,而且現在這些力量正在慢慢地展示出來被許多人所認知。


3. “烤紅薯生意”

大家會發現在小米的生態鏈中,有很多既不“高科技”,也不“智能”的產品,沒有傳感器,沒有軟件,有的干脆就是日用品,比如毛巾、床墊等等。產品線做這么雜對企業來說不是很好地事情。

小米不是要做“科技界的無印良品”嗎?怎么真的做起無印良品的產品來了呢?說好的科技呢?

這類生意對小米來說,是“烤紅薯生意”。什么意思?

小米發展到今天,已經有3億用戶了,其中2.5億是活躍用戶。這些用戶除了需要小米手機、充電寶、手環等等科技產品之外,也是人,也需要毛巾、床墊等高品質的日用品。而且這些日用品在年輕人的認知里現在還沒有形成品牌效應。

所以與其讓這些流量白白耗散掉,不如利用這些流量來轉化一些營業額。就像一個火熱的爐子,它的熱氣散就散了,不如借助余熱順便來烤一些紅薯。這就是“烤紅薯生意”。


4. “生活耗材”

你會發現小米的日用品,尤其是服裝,是一些比較標準化,差別小的產品,比如毛巾、襪子、T恤等,沒有差別比較大的產品,比如時尚服裝、童裝等。這是為什么?

小米理解的服裝,分為生活配飾,和生活耗材。配飾是生活的裝飾品,它是為了適應不同場合,追求的是差異化;而耗材,是標準化的,就像打印機的墨盒,一次可以買一打,它追求的是實用性和品質。

襪子、毛巾之類的產品,就是服裝里面的耗材,這個市場的需求正在增長。比如,美國人平均每年用12條毛巾,而中國人平均每年用1~2條。在消費升級的大背景下,14億人可能會出現140億條毛巾的年增量,這樣巨大的市場,這個行業是完全可能出現一個巨頭的。所以,小米要做這種生活耗材的市場。


5. “螞蟻市場”

小米為什么要做拉桿箱、插線板等產品呢?這個行業因為過去大家效率都不高,大家只能做身邊的市場,導致這個市場是沒有巨頭的,公司很多但是普遍都不大。所以,可以將它比喻為“螞蟻市場”,就是指比較小、還沒有形成壟斷或者大品牌的分散市場。

沒有做大的原因,可能是效率不高,可能是生產能力不夠,可能是觸達用戶的能力不強。還一個原因是做這些的普遍都是一些傳統企業,對他們來說只要有銷量有利潤就行了。在這類市場,小米就可以切入進去,通過收編一些企業,用前面說的動車邏輯,運用小米倒逼產品升級的方法論,小米的產業鏈整合能力、以及小米的流量紅利,來烤好這個“紅薯”,就有機會將這個螞蟻市場的銷量收集起來,讓小米成為這個市場的巨頭。

拉桿箱、毛巾、充電寶、手環,這類“螞蟻市場”都已經被小米收集起來,在年輕人中形成一種認知,逐漸成為了一個個的巨頭。


6. “尾貨生意”

小米生態鏈最早的一款爆品,是小米充電寶。充電寶作為一種新中國式發明,很多人為了解決在外手機續航時間短,充電不方便的而購買的。在充電寶容量為一萬毫安時市場售價在100~200元的時候,小米推出了69元的充電寶,而且質量也不錯,一下子占領了市場,當年就達到了驚人的5500萬只的銷量,成為了全球第一。

但是,大家不知道的是,在做這款爆品充電寶之前,小米還做過100~200元的充電寶,最后發現沒法做下去,賣了大概20000只之后,停掉了。

后來有人跟小米生態鏈負責人劉德聊起來,說他們能做很便宜的充電寶,可以賣在100元以內。一個充電寶最主要的成本就是電芯,劉德問,你這么便宜的價格,電芯該不會是假的吧?

其實,不是因為假電芯,而是因為那個人拿到了一批本來供給其他廠家、產能富余所生產的三星電芯的尾貨,所以很便宜。

小米馬上就明白了這個邏輯,原來,充電寶這個生意,應該去找富余產能,價格才有競爭力。

鋰電池有個標準電芯,型號是18650,大多數鋰電池都是用這個電芯做出來的,包括大多數筆記本電腦和特斯拉model S的鋰電池。于是小米派了一個創業團隊,全球去找18650的富余產能,用富余產能所產生的超低價電芯,生產出了69元一萬毫安時的爆品充電寶。

這個很像服裝行業中的尾貨邏輯,在服裝行業無論在生產、批發還是零售環節,尾貨都是極其便宜的,拿到尾貨的人,天然地具備了價格優勢。


7. “國家文化勢能”

國家和國家之間,存在著“國家文化勢能”,比如我們學英語、喝咖啡、吃美式快餐、看美劇,是因為歐美文化相對普遍,他們的文化已經形成了勢能,向我們流動。就比如以前很多人年輕人喜歡去肯德基,現在很多人喜歡去星巴克喝咖啡。

公司也一樣。

小米在前兩年也是有想法做智能手表的,但是為什么沒做呢?因為那個時候,大家還沒有用過智能手表,普通消費者對智能手表還沒有認知,你需要去教育市場,讓大家理解智能手表有什么價值,能拿來干嘛,這是一件成本非常高的事情。

而蘋果作為智能手機行業最偉大的公司,在智能設備領域已經建立起了自己的文化勢能。同一件事,蘋果開始做,教育市場、教育產業鏈就會輕松許多。所以大家會看到市場上一個現象,蘋果公司出了什么創新的產品,或者是產品功能外貌創新,然后大家都會覺得中國人沒什么創新精神,都在學老美。而小米就認識到這一點跟在這個勢能后面做,就像雁陣飛在后面的大雁一樣,就會比較容易。這才是真正的商業邏輯。

館長曰duersi

“遙控器電商”、“動車組”、“烤紅薯生意”、“生活耗材”、“螞蟻市場”、“尾貨生意”、“國家文化勢能”這幾個比方,簡單、透徹又鮮活地講清楚了小米的幾個商業邏輯。

只有挖掘到事情的真正本質之后,才能聯系到一系列大家熟知的事物,打出精妙的比方,四兩撥千斤地講清楚背后的邏輯。

現在很多人動不動就批評這個,看不慣那個,認為自己懂了很多道理,很牛逼,其實這種行為是很無知的。因為許多事你只看到表面現象就用自己思維方式去審度的時候就已經陷入了思維誤區,永遠都陷在坑里爬不出來。在看得清看不清之中人與人之間的差距就是這樣被拉開的。


全世界只有不到1?%?的人關注了邏輯神偷

你真是個特別的人

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